Am Puls der Zeit
Im Wettbewerb um den qualifizierten Nachwuchs zwischen der Bundeswehr und dem „freien Markt“ bedarf es einer kohärenten Strategie. Brigadegeneral Steiner charakterisiert das Personalmanagement der Zukunft. Er zeigt die Reformvorhaben, gesetzliche Anpassungen und Maßnahmen auf, welche die Bundeswehr zukünftig attraktiv für junge Menschen machen.
„Die Bundeswehr braucht mitdenkendes, gut ausgebildetes, leistungsfähiges und leistungswilliges Personal, das von seinem Auftrag überzeugt ist.“ „Seine Qualifikation, Motivation und Berufszufriedenheit bestimmen maßgeblich die Einsatzfähigkeit.“
Diese Sätze entstammen der Konzeption der Bundeswehr und sind nach wie vor richtig und gültig.
Aktuell ist jedoch die Erkenntnis, dass die Veränderung der sicherheitspolitischen Lage der letzten Jahre zu einem Anstieg der Anforderungen geführt hat, die wir heute an deutsche Soldatinnen und Soldaten im multinational geprägten Krisenszenarien unterschiedlichster Intensität stellen. Es sind die realen Einsätze in fremden Kulturkreisen und die Asymmetrie der Bedrohung, die neben der Multinationalität und Jointness zunehmend die Lebensrealität unserer Soldaten bestimmen.
Daraus ergeben sich vielfältige Belastungen sowohl für die Soldaten, die als Helfer, Retter, Beschützer, Vermittler und Kämpfer zugleich eingesetzt sind als auch für deren Familien zuhause, die vor allem unter langen Abwesenheiten sowie der Sorge um die Unversehrtheit des Partners leiden.
Deutschland nur im Mittelfeld
Diese sich auf das Berufsbild Soldat auswirkenden Faktoren stellen für die Personalgewinnung und -bindung in der Bundeswehr eine erhebliche Herausforderung dar, die durch die nach wie vor weitgehende Geschlossenheit des Personalkörpers der Bundeswehr verschärft wird. Diese Geschlossenheit stellt dann besondere Herausforderungen an das Personalmanagement, wenn neue Aufgaben- und Tätigkeitsfelder in den Streitkräften aufwachsen.
In vielen Bereichen behindert die Laufbahnsystematik mit Zeit- und Berufssoldaten den raschen Austausch mit dem freien Arbeitsmarkt, wenn dort qualifiziertes Personal zur Verfügung stehen sollte. Zudem führt die Realisierung kurzer Verpflichtungszeiten in großer Anzahl zu einem hohen Regenerationsbedarf, der dann problematisch wird, wenn der Arbeitsmarkt ebenfalls eine große Anzahl freier Arbeitsplätze bietet. Im Folgenden gilt es die aktuellen Rahmenbedingungen mit Blick auf die Zukunft zu skizzieren und Gestaltungsspielräume zu identifizieren, um daraus Handlungs- und Gestaltungsfelder mit dem Ziel zu entwickeln, die personelle Einsatzbereitschaft auch zukünftig sicherzustellen.
Die Rahmenbedingungen für das Gewinnen und Binden von Personal werden neben der bereits angerissenen Veränderung der Einsatzrealität maßgeblich durch die demographische Entwicklung und die mit ihr einhergehenden sogenannten gesellschaftlichen Megatrends bestimmt. Die demographische Entwicklung wird durch Faktoren wie der Bevölkerungsentwicklung, der Kinderzahl pro Familie, Faktoren der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes, der Altersstruktur sowie Fragen zur Migration und Integration, zur Bildung, zur Bevölkerungsverteilung in Stadt und Land, zur Werteentwicklung und Identitätsbildung und zur Verteilung von Chancen und Potenzialen beschrieben.
Auf der Basis aktueller Daten zur demographischen Entwicklung in den Ländern Europas liegt Deutschland in der Gesamtschau bezogen auf sein Entwicklungspotenzial derzeit nur im Mittelfeld. Entscheidende Ursachen dafür sind ein erheblicher Bevölkerungsrückgang in den kommenden Jahrzehnten, eine im Durchschnitt älter werdenden Gesamtbevölkerung sowie die heterogene Ausprägung der Entwicklungschancen der unterschiedlichen Regionen unseres Landes.
Kampf um die Talente
Auf der Basis derartiger Erkenntnisse prognostizieren Soziologen eine gesellschaftliche Entwicklung, in der die Arbeitswelt von fortschreitender Arbeitsverdichtung, einem Zuwachs an Hochwerttätigkeiten und mehreren Berufswechseln in einem Erwerbsleben gekennzeichnet ist. Zudem werden gut Qualifizierte immer klarer den Wert anderer Lebensinhalte neben der beruflichen Tätigkeit erkennen und für sich einfordern; ein modernes Schlagwort dafür ist die sogenannte „work-life-balance“.
Gering Qualifizierte werden hingegen härter um eine Chance zum Eintritt in das Erwerbsleben kämpfen müssen. Auch das Erfordernis zur Intensivierung der Bemühungen zur Integration von Menschen mit Migrationshintergrund wächst. Durch mehr Jobwechsel, mehr Wohnortwechsel, mehr Beziehungen im Leben sowie zunehmende Kosten zu deren Aufrechterhaltung steigen die Anforderungen an die Flexibilität und Mobilität der Menschen weiter; kurz: Die Lebenskomplexität nimmt insgesamt zu.
Es ist unschwer zu erkennen, dass diese Trends mit den sich ändernden Anforderungen, die an Soldatinnen und Soldaten in einer Einsatzarmee gestellt werden, generell nur schwer in Einklang zu bringen sind. Es ist davon auszugehen, dass neben der kritischen Entwicklung der Quantität der Bewerber für die Bundeswehr auch deren Qualifikation andere Reaktionen erfordert.
Die Bundeswehr kann in dem bereits begonnenen Kampf um die Talente nur erfolgreich sein, wenn sie die Menschen in der Bundeswehr noch stärker in den Fokus der Betrachtung stellt. Wir müssen erkennen und deutlich machen, dass wir unseren Soldatinnen und Soldaten und deren Angehörigen zunehmend größere Belastungen und Erschwernisse zumuten, die mit Maßstäben wie sie außerhalb der Bundeswehr gelten nicht zu vergleichen sind. Dafür ist ein Ausgleich in einer Qualität zu schaffen, der den Arbeitsplatz Bundeswehr konkurrenzfähig hält, weil er für die Einzelne und den Einzelnen attraktiv ist.
Ziele und Handlungsfelder
Eine der zentralen Maßnahmen zur Steigerung der Konkurrenzfähigkeit und Attraktivität ist die Entwicklung einer streitkräfteübergreifenden Unternehmens- und Personalstrategie für die Bundeswehr. Diese gilt es zu kommunizieren, um gegenüber der Gesellschaft allgemein, vor allem aber gegenüber potenziellen Bewerbern, so berechenbar und transparent wie möglich zu sein.
In diesem Sinne hat auch die Ausrichtung und Konzentration auf die Themen Fähigkeitsorientierung, insbesondere im Einsatz, und Streitkräftegemeinsamkeit im personellen Bereich strategische Bedeutung. Begrenzte Mittel und zunehmender Handlungsdruck machen es unabdingbar, die teilstreitkräftegemeinsame Einsatz- und Fähigkeitsorientierung in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen.
Mit der Zielsetzung, einer bestmöglichen personellen Bedarfsdeckung, Gestaltung der Inneren Führung, Entwicklung der Sozialen und Inneren Lage und Ausbildung haben die Streitkräfte im Rahmen des Personalmanagements geeignete Maßnahmen in den Bereichen gesetzliche Anpassungen und Reformvorhaben, im Rahmen der Personalentwicklung und Aktivitäten zur Ausgestaltung des Dienstes identifiziert und entwickelt.
Gesetzliche Anpassungen und Reformvorhaben
Im Rahmen des Dienst- und Laufbahnrechts sind unsere Bemühungen darauf ausgerichtet, zukünftig bedarfsbezogener, schneller, flexibler und auch individueller zu reagieren, in Teilen auch stärker proaktiv agieren zu können. Dabei wollen und können wir das am Beamtenrecht orientierte Regelwerk jedoch nicht völlig über Bord werfen. Es gilt vielmehr, Freiräume zu schaffen und zu nutzen, die den spezifischen Gegebenheiten von Streitkräften bestmöglich Rechnung tragen.
Die „tool box“ muss größer werden, um auf die vor uns liegenden Aufgaben angemessen reagieren zu können. Ziel und Gesamtansatz muss sein, Personalflüsse innerhalb des Systems wie auch den Wechsel von außen in die Streitkräfte zu erleichtern, um so das bislang weitgehend geschlossene, starre Personalsystem der Streitkräfte aufzubrechen. Der Personalkörper der Soldaten soll und muss bildlich gesprochen mehr und verstärkt bedarfs- und situationsbezogen „atmen“ können.
In diesem Sinne wirkt beispielsweise das durch den Bundestag im November 2008 beschlossene Dienstrechtsneuordnungsgesetz (DNeuG) mit den darin enthaltenen Neuregelungen zum Zurruhesetzungsalter für Soldatinnen und Soldaten. Das Gesetz sieht eine individuell und differenziert festzulegende Zurruhesetzung unter Berücksichtigung dienstlicher und persönlicher Belange vor.
Darüber hinaus sind gezielt Einstellungsoptionen für hochqualifizierte Reservisten als Wiedereinsteller, oder der Seiteneinstieg Ungedienter mit besonderem Eignungsprofil zu verbessern. Erster Schritt hierzu ist die in Angriff genommene Veränderung von Altersgrenzen für die Einstellung von Seiteneinsteigern.
In Verbindung mit verbesserten und attraktiveren Möglichkeiten zur Einstellung als Offizier mit höherem Dienstgrad kann nicht nur die generelle Bedarfsdeckung erleichtert werden. Dieser Ansatz eröffnet auch Optionen zur zeitlich begrenzten Kompensation anlass- oder projektbezogener Erfordernisse oder familienbedingter Abwesenheiten durch Elternzeiten oder Teilzeitarbeit. Auch über eine weitere Flexibilisierung der Aufstiegsmöglichkeiten zwischen den Laufbahnen sowie über Ansätze zur Steigerung ihrer Attraktivität muss in Richtung eines „atmenden Personalkörpers“ nachgedacht werden.
Der Wettbewerb um qualifizierten Nachwuchs und die Zufriedenheit des Personals hat immer auch, aber eben nicht ausschließlich, eine materielle Dimension. Mit der Wehrsolderhöhung sowie dem Bundesbesoldungs- und Versorgungsanpassungsgesetz wurden in diesem Jahr spürbare Besoldungsverbesserungen realisiert. Zudem wurde zum April die sogenannte „Ostbesoldung“ (92,5 Prozent der Westbesoldung) aufgehoben.
Mit Blick auf die Konkurrenzfähigkeit der Bundeswehr als Arbeitgeber reichen diese Maßnahmen aber in manchen Bereichen bereits jetzt erkennbar nicht aus. Anpassungen der Zulagen sind daher weitere Maßnahmen, um die sich in speziellen Bereichen zuspitzende Personallage durch auf Personengruppen zugeschnittene Lösungen zur Steigerung der Attraktivität zu begegnen.
Monetäre Lösungsansätze sind, gerade wenn es gilt kurzfristig auftretende Schwierigkeiten im Rahmen der Nachwuchsgewinnung- und bindung zu begegnen, somit unverzichtbar, gleichwohl kommt den nicht monetären „Hygienefaktoren“ eine mindestens ebenso große Bedeutung zu.
Maßnahmen im Rahmen des Personalmanagements
Im Rahmen der Bemühungen um das Gewinnen und Binden von Personal, sind das Personalmanagement und die Aktivitäten zur Ausgestaltung des Dienstes noch besser mit der gesellschaftlichen Realität und Entwicklung in Einklang zu bringen. Der Spagat zwischen den aus dem Dienst erwachsenden Anforderungen und persönlichen Bedürfnissen im Sinne der „work-life-balance“ muss noch besser gelingen.
Im Gesamtprozess Personalmanagement wirkt vor allem die Personalentwicklung sehr direkt auf die Menschen in der Bundeswehr ein. Dieses Gestaltungsfeld bietet daher auch viel Potenzial zur Attraktivitätssteigerung des Dienstes in den Streitkräften. So wird unter dem Stichwort „Planungssicherheit“ häufig der Wunsch geäußert, dass zum Einen der Aufbau von Kompetenz stringenter und transparenter vollzogen und zum Anderen, dass vorhandene Wissen und Können verantwortungsbewusster und effektiver genutzt werden sollte.
Reizworte wie „Querversetzung mit dem Ziel des Aufbaus von Verwendungsbreite“ fördern die Berufszufriedenheit nicht in allen Fällen. Es kommt mit Blick auf die übergeordnete Zielsetzung deshalb zukünftig darauf an, die Motivation der Soldatinnen und Soldaten auch durch Maßnahmen der Personalentwicklung zu steigern. Dabei geht es im Kern um die Frage, wie Kompetenz der Soldatinnen und Soldaten grundsätzlich aufgebaut und zielgerichtet eingesetzt werden soll.
Gerade die Anforderungen für die Wahrnehmung der Tätigkeiten in sich rasch wandelnden Aufgabengebieten und das dafür notwendige Qualifikationsprofil muss häufig erst erarbeitet werden. Deshalb ist es wichtig, dass identifiziert wird, welche Kompetenz für die Wahrnehmung einer bestimmten Aufgabe erforderlich ist. Nur so kann Personal gezielt über Qualifizierungsschritte und Verwendungen entsprechend zielorientiert aufgebaut werden.
Die Einführung einer teilstreitkraftübergreifenden Personalentwicklungssystematik ist wie die Harmonisierung der personellen Ordnungsmittel sicher eine Herkulesaufgabe. Sie ist aber notwendig, um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden. Dabei wird auch die noch stärkere Berücksichtigung der Belange und Interessen der Soldatinnen und Soldaten im Rahmen individueller Personalentwicklungsmaßnahmen die Berufszufriedenheit und Motivation des Einzelnen spürbar verbessern.
Streitkräfteübergreifende Abstimmung
Als ersten Schritt zur besseren Strukturierung des individuellen Verwendungsaufbaus der Stabsoffiziere wurden Kompetenzbereiche erarbeitet, die zunächst streitkräfteübergreifend nur für die Dienstgrade Oberst/Kapitän zur See und höher eingeführt werden sollen. Ziel dieser Maßnahme ist es, Personal beispielsweise für Kompetenzbereiche wie Militärpolitik, Organisation oder Rüstungs- und Nutzungsmanagement gezielter auszuwählen, zu qualifizieren und aufzubauen. Die Kompetenzbereiche orientieren sich an der Fähigkeitsorientierung der Streitkräfte.
Mit ihrer Hilfe werden im Gesamtkontext moderner Personalentwicklung Karrieren zukünftig auch ohne die klassischen Schlüsselverwendungen möglich, an deren Stelle im Verwendungsaufbau werden andere, mehr fachlich geprägte Auswahlkriterien treten müssen. Personalentwicklung kann daher nicht losgelöst von Qualifizierung und Ausbildung betrachtet werden.
Vor diesem Hintergrund wird auch das gesamte Ausbildungssystem der Bundeswehr derzeit neu bewertet. Dies betrifft sowohl die Organisation von Ausbildung respektive die Ausbildungsarchitektur der Bundeswehr als auch die Frage, wie Wissen vermittelt wird. Dabei sind Untersuchungen zur Nutzung moderner Ausbildungstechnologien derzeit ebenfalls ein zentrales Arbeitsfeld.
Darüber hinaus brauchen wir für eine vergleichbare Umsetzung von Personalentwicklung in den Streitkräften einheitliche Standards, nach denen unser Personal für bestimmte Karriereschritte aber auch für bestimmte Aufgaben ausgewählt wird. Dazu wurden nahezu alle Auswahl- und Verwendungsplanungsverfahren für Offiziere und Unteroffiziere streitkräfteübergreifend abgestimmt und in einem streitkräftegemeinsamen Bedarfsträgerforderungskatalog zusammengefasst. Damit liegt erstmals eine streitkräfteeinheitliche Basis für das Anforderungsprofil bestimmter Dienstposten vor.
Erste Voraussetzungen für die Umsetzung von Maßnahmen und Neuerungen im Rahmen des Personalmanagements sind somit im Bereich Personalentwicklung bereits erreicht. Es kommt jetzt darauf an, diese Instrumente zu nutzen, um dadurch erhebliche Teile der Lebensplanung von Soldaten und deren Familien spürbar zu verbessern.
Aktivitäten zur Ausgestaltung des Dienstes
Mit der in 2007 veröffentlichten Teilkonzeption „Vereinbarkeit von Familie und Dienst in den Streitkräften“ wurde die Grundlage für weitere Verbesserungen in diesem Spannungsfeld geschaffen. Dazu gehören in jedem Fall Maßnahmen, die helfen, das durch die Einsatzrealität entstehende besondere Spannungsfeld zwischen den Soldatinnen und Soldaten und dem Dienstherrn aufzulösen. Ein Beispiel derartiger Maßnahmen ist die Einführung der Familienbetreuungsorganisation.
Ein für die Streitkräfte aktuelles Thema ist das Dienstzeitmanagement. Insbesondere mit Blick auf das am höchsten belastete Personal sind die vorhandenen Instrumente für die Gestaltung des Dienstzeitausgleichs hinsichtlich ihrer Flexibilität und Effektivität weiter zu verbessern. Es muss gelingen, den Familien zukünftig mehr der durch besondere Auslandseinsätze verloren gegangenen gemeinsamen Zeit wieder zurück zu geben. In diesem Zusammenhang steht auch die Beschäftigung mit Dienstzeitmodellen weit oben auf unserer Arbeitsliste.
Mehr als 62.000 aller Berufs- beziehungsweise Zeitsoldaten und -soldatinnen haben insgesamt knapp 70.000 Kinder unter 15 Jahren, davon sind circa 32.000 Kinder unter 6 Jahre alt. Für die Bundeswehr hat das Thema Familie, insbesondere das Thema Kinderbetreuung, deshalb ebenfalls eine herausragende Bedeutung. Auch wenn die föderale Aufgabenverteilung in der Bundesrepublik die Sicherstellung und den Ausbau der Kindertagesbetreuung zur Pflichtaufgabe der Länder und Kommunen macht und im Einzelplan 14 im Grundsatz dafür keine Mittel vorgesehen sind, kann und will sich die Bundeswehr in ihrem Fürsorgeverständnis diesem Thema nicht verschließen.
Reicht das Angebot auf kommunaler Ebene nicht aus, sind auf der Basis des besonderen berufsspezifischen Bedarfs über die individuelle Unterstützung der Eltern hinaus Verbesserungen zu schaffen. Um es deutlich zu formulieren: Für die Familien der Soldatinnen und Soldaten darf es keine Engpässe bei der Kinderbetreuung geben!
Ein weiterer ganz gravierender Aspekt ist die dauerhaft hohe Zahl an Berufspendlern in der Bundeswehr. Bei über 80 Prozent der Versetzungen aus dem jeweiligen Standortbereich ziehen die betroffenen Soldatinnen und Soldaten unabhängig von den Regelungen der Umzugskostenverordnung nicht um. Dafür gibt es viele Gründe, dieser Umstand bedeutet aber, dass dieses Personal vom bisherigen Wohnort zur neuen Dienststelle pendelt. Dies entspricht dem gesellschaftlichen Trend, egal welche rechtlichen Regelungen wir finden. Es gilt somit Konzepte zu entwickeln und auf den Weg zu bringen, die das Berufspendeln von Soldatinnen und Soldaten deutlich erleichtern oder erträglicher machen.
Fazit
Mit Blick auf die dargestellte Herausforderung und die in der Entwicklung befindlichen Lösungsansätze wird die Dimension der Aufgabe deutlich, die im Bereich des Personalmanagements vor der Bundeswehr liegt. Jeder Versuch, diese Herausforderung aus einem isolierten Blickwinkel zu bewältigen, wird scheitern. Die Herausforderungen sind nur mit ganzheitlichen Ansätzen zu meistern.
Dabei wird uns das Entwickeln der Konzepte zur Lösung der dargestellten, durch die Veränderung der Einsatzrealität begründeten Aufgaben allein keinen Erfolg bescheren. Konzepte sind nur die Basis für konkrete und bedarfsgerechte Maßnahmen. Entscheidend ist das Verständnis für die Einsatzrealität und die sich daraus ergebenden Notwendigkeiten in den Köpfen der Verantwortungsträger.
Aber auch die Gesamtheit unseres Personals ist auf dem Weg in eine zukunftsfähige Bundeswehr mitzunehmen. Ein Weg, der von viel Veränderung in kurzer Zeit geprägt ist. Eine Bundeswehr, die am Entwicklungshorizont über eine standardisierte Verwendungsaufbau- sowie Qualifizierungssystematik, ein einheitliches Personalentwicklungskonzept und eine streitkräftegemeinsame Personalstrategie verfügen muss, um die vor uns liegende Herausforderung bewältigen zu können. Dabei geht es eben auch darum, im Sinne des „Employer Branding“ junge Menschen für die Mitarbeit im „Unternehmen“ Bundeswehr zu begeistern.
Trotz des Umfangs dieser Herausforderung besteht jedoch nicht der geringste Zweifel daran, dass wir auch diese Aufgaben erfolgreich meistern werden. Gerade unter schwierigen Bedingungen zeigt sich der besondere Wert unserer Führungsphilosophie der Inneren Führung immer wieder, indem uns die Belange unserer Frauen und Männer sowie ihrer Angehörigen Verpflichtung und Ansporn zugleich sind. Mehr denn je kommt es jetzt darauf an, dass sich dieses Bewusstsein, dieses Führungsverständnis der Vorgesetzten sichtbar und positiv auf die Soldaten und deren Lebensumstände auswirkt.
Über den Autor
Heinrich Steiner, Jahrgang 1956, Brigadegeneral, Diplom-Ingenieur, ist Stabsabteilungsleiter I (Innere Führung, Personal Ausbildung) im Führungsstab der Streitkräfte.
