Heute das Morgen denken
Mit dem Personal steht und fällt die Qualität auch von Streitkräften. Das frühzeitige Erkennen von Trends in Beruf und Gesellschaft hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Auch die Bundeswehr muss erkennen, dass die alten Laufbahnen vielleicht in Zukunft nicht mehr attraktiv und damit konkurrenzfähig sind. Junge Generalstäbler an der Führungsakademie der Bundeswehr haben teilweise provokant „out of the box“ gedacht und innovative Modelle für die Zukunft vorgestellt. (1/2010)
Die Bundesregierung will die Wehrpflicht auf sechs Monate verkürzen. Diese politische Entscheidung hat Einfluss auf Kernbereiche der Bundeswehr. Die Soldaten erwarten aber nicht nur politische Vorgaben, sondern sie fordern auch deutlichen Rückhalt durch die Politik. Sie wollen mehr als freundliches Desinteresse. Es macht unseren Streitkräften Probleme, wenn beispielsweise die Zustimmung der Bürger für den nunmehr als nichtinternationalen bewaffneten Konflikt eingestuften Afghanistan-Einsatz schmilzt. Zusätzlich muss die Bundeswehr auf die demografische Entwicklung reagieren. Die Ressource der jungen Berufseinsteiger wird zunehmend knapper. Der Kampf auf dem Arbeitsmarkt um Könner und Leistungsträger wird in der Folge schärfer. Eine Berufsund Freiwilligenarmee mit kleinem Wehrpflichtigenanteil muss besonders attraktiv sein und bleiben, um qualifiziertes Personal zu gewinnen. Es gilt neue Anforderungs- und Leistungsprofile zur Kenntnis zu nehmen und diese mit den eigenen Personalerfordernissen in Einklang zu bringen.
Genau an dieser Schnittstelle...
...setzt ein von Lehrgangsteilnehmern des Lehrgangs Generalstabs-/Admiralstabsdienst an der Führungsakademie der Bundeswehr (LGAN 2007) zukunftsorientiertes Denkprogramm an. Diese Art eines Think Tanks gibt es bereits seit 2007 als immanenten Bestandteil des weiterentwickelten LGAN. Zwei wesentliche Problemfelder können bereits jetzt ziemlich sicher festgemacht werden. Zum einen wird die für die Personalerfordernisse der Bundeswehr ansprechbare Zielgruppe immer kleiner. Gleichzeitig aber wird der Wettbewerb insbesondere um qualifiziertes Personal größer. Heute müssen, darin sind sich wohl alle Protagonisten einig, bereits die Weichen für die Personalrealitäten im Jahr 2025 gestellt werden. Wesentlich für die Konkurrenzfähigkeit der Bundeswehr ist dabei die kritische Überprüfung und Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Diese wiederum muss zwischen Einsatzorientierung und Einsatzfähigkeit angesiedelt werden. Projektoffizier Korvettenkapitän Marc Gieseler unterstreicht in diesem Zusammenhang deutlich den Gegenwartsbezug und die daraus resultierende Dringlichkeit.
Konkret werden fünf Wirkungsfelder benannt, die auf Entwicklungen und Entscheidungen Einfluss nehmen: Sicherheitspolitik ist heute und in Zukunft nur weltweit und multinational zu betreiben. Hierdurch werden die Führungs- und Organisationsstrukturen der Bundeswehr beeinflusst. Daraus resultierende höhere Belastungen des Individuums sind in diesem globalen Sicherheitsansatz inbegriffen, machen ihn dabei aber nicht unbedingt attraktiver für den Einzelnen. Der „Ich-Team-Player“ der Zukunft muss sich innerhalb des Wissensmanagements positionieren, gleichzeitig seine ganz persönliche Work- Life-Balance finden und sich in eine Werteorientierung einordnen. Personalgewinnung muss sehr sensibel auf solche Entwicklungen achten und gleichzeitig den sich verändernden demografischen Entwicklungen Rechnung tragen. Neue Teilzielgruppen kommen dabei stärker in den Fokus. In erster Linie sind es die Frauen; sie sind bereits heute in vielen Fällen besser gebildet. Die Bundeswehr wird verstärkt um sie werben müssen. Und wir sind auf dem Weg, dass jedes dritte Kind in unserem Land einen Migrationshintergrund hat. Deren Fähigkeiten müssen die Streitkräfte nutzen und ausbilden.
Schlussendlich geht es darum, das Entwicklungspotenzial eines jeden Bewerbers frühzeitig zu erkennen, es in der Bundeswehr in überschaubaren Schritten auszubauen und flexibel in eine entsprechende Personalentwicklung einzubinden. Die Aussage, dass Maschinen immer weiter vordringen, ist sicherlich keine wirklich neue und zukunftsweisende Erkenntnis. Wir müssen uns aber immer wieder vor Augen halten, dass der Perfektionierungsgrad und die Wirktiefe von Technisierung weiter steigen. Diese Entwicklungen sind bei der Personalauswahl zu berücksichtigen. Auch Organisationsstrukturen müssen sich teilweise der zunehmenden Technisierung unterwerfen. Dennoch sollten wir dabei berücksichtigen, macht Major David Markus deutlich, wie wichtig der Stellenwert menschlicher Intuition ist. Nicht zuletzt wirkt die Ökonomie auf die personalwirtschaftlichen Möglichkeiten der Bundeswehr. Im Zuge solcher Entwicklungen verändert sich der Arbeitsmarkt. Die Bundeswehr muss Ausbildungsanreize schaffen, um in diesem Konkurrenzgefüge bestehen zu können.
Anreize schaffen...
...heißt aber auch, die richtigen Bedarfs- und Personalprofile zu entwickeln, referiert Major Stefan Schipke. Dabei ist grundsätzlich zu berücksichtigen, dass sich Entwicklungen weiter beschleunigen werden, dass sich Einsatzausprägungen und –formen vervielfältigen werden, dass sich die Varianz des Fähigkeitsspektrums vergrößern wird: gleichzeitig muss sich das Personal spezialisieren können und flexibel bleiben. Kurzum: Die Anpassungsfähigkeit der Anforderungsprofile wird deutlich zunehmen müssen. Es wird eine weitere Auffächerung von Funktionen geben. Die damit verbundenen Belastungen wurden bei Anpassungsprozessen der Vergangenheit und Gegenwart – Stichwort: Transformation – durch das Individuum aufgefangen. Das kann und wird vor dem Hintergrund der Attraktivität als Arbeitgeber nicht so bleiben. In Zukunft muss zum Beispiel die Möglichkeit bestehen, ad hoc zusätzliche Dienstposten zu schaffen oder auch wegfallen zu lassen.
Um Anforderungsprofile überhaupt definieren zu können, muss geklärt werden, was denn nun das Alleinstellungsmerkmal des Soldatenberufs ist. Aus den Individualisierungs-, Fach-, Sozial- und Professionsprofilen muss zukünftig das typisch Soldatische als gemeinsame Basis für alle herausgefiltert werden. Und dann ist Raum für Spezialprofile zu schaffen. Major Schipke endet mit der Empfehlung, dass es einen adaptiven Entwicklungsprozess für Anforderungsprofile geben muss, dass die Möglichkeit für Spezialisierungen bei angepassten Dienstverhältnissen bestehen muss: konsequenterweise ist ein Basisprofil mit differenzierten Spezialprofilen zu erarbeiten. Sicher ist, dass die Vielfalt an Einsatzoptionen zunimmt, dass der Soldat im Einsatz immer häufiger „amongst the people“ seine Funktion eher als Stabilisierungsmilizionär leisten muss. Ein Blick auf das Heute zeigt vor diesem Hintergrund, dass die in der Bundeswehr übliche „STANologie“ schnelle Anpassungen verhindert, dass wir den Fokus noch nicht stark genug auf das Sozialprofil des Soldaten gerichtet haben, so Major Meier.
Es muss der Typus Soldat sein, der in letzter Konsequenz den Willen zum Kampf hat, dies aber mit Empathie und angemessener intellektueller Kompetenz paart. Um dieses Personal zu erreichen, braucht es vermehrt fähigkeitsbezogene Anreize. Ein Fallbeispiel zeigt die Problematik: Wir bilden Soldaten aus, die Talente haben, die ein Studium absolvieren und vielleicht hervorragende Logistiker sind. Was ihnen aber in Einzelfällen eventuell fehlt, ist die ausgeprägte Fähigkeit zur Menschenführung. Nach unserem heutigen System könnte ein solcher Soldat nicht Berufssoldat werden, führt Korvettenkapitän Matthias Braband aus. Der Soldat verlässt möglicherweise enttäuscht die Bundeswehr und wandert in die Wirtschaft ab. Ein anderes Beispiel ist der „Kämpfer“, der aufgrund seiner Fähigkeiten und Erfahrungen ständig im Einsatz ist. Er findet kaum Lösungen, wie er die Verbindungen zu Frau und Kind störungsfrei hält. Er muss sich eigentlich entscheiden: Familie oder Dienst oder …ein anderen Arbeitgeber.
Die Lehrgangsteilnehmer empfehlen, dass der heutige Prozess – das Nebeneinander von Personal, Organisation und Ausbildung – deutlicher zusammengeführt werden muss. Talent-Casting im Show Business fesselt die TV-Nation. Wir selbst tun uns aber schwer, dies in angemessener Form auch bei der Rekrutierung von Personal zu tun. Die Erkenntnis, dass Talent die Grundlage für das Erwerben von Kompetenz ist, müsse stärker Eingang in die Personalauswahl finden, vertritt Major Nikolai Schwan die Ergebnisse seiner Arbeitsgruppe. Es müssten Instrumentarien entwickelt werden, damit versteckte Talente auch erkannt werden. Erforderlich ist also ein Talentmanagement.
Man könnte durchaus...
...von anderen Ländern lernen. Die niederländischen Streitkräfte haben hierzu beispielsweise ein talentbasiertes Personalauswahlmodell erfolgreich erprobt und versuchen, diese Erkenntnisse in einer talentbasierten Personalentwicklung umzusetzen. Mit einem Talentpool könnte auch die Bundeswehr eine bessere Nutzung der Ausbildungsorganisation erreichen und damit die Einsatzfähigkeit steigern. Die Bundeswehr müsse sich gegebenenfalls auch mehr für Spezialisten öffnen, die zwar über ein anderes berufliches Selbstverständnis und oft auch eine andere Vorstellung von Unternehmenskultur verfügen, diese aber sehr nutzbringend in die Streitkräfte einbringen können. Hier müsste die Personalführung auch in den Grundsätzen umdenken, um flexibel das Potenzial der Gesellschaft nutzen zu können. Damit könne die Motivation von Bewerbern und Angehörigen der Streitkräfte gesteigert, aber auch die Attraktivität erhöht und die Ausbildung letztendlich effizienter gemacht werden.
Die Folgerung...
...für das Personalmanagement müsste sein, dass auf jeden Fall die Vorstellungen der Soldaten stringenter in die Planungen mit einbezogen werden. Talentfeststellung, Kompetenzevaluierung und Leistungsbeurteilung müssen zusätzliche Beiträge zu einer entsprechenden Personalentwicklung leisten. Die Bundeswehr sucht ihr Personal traditionell in den jungen Jahrgängen. Die Personalwerbung setzt schon im Schulalter an und endet pauschal gesehen etwa beim Alter von 20 Jahren. Der Weg ist dann in Etappen auf vier, acht oder zwölf Jahre – vielleicht sogar Berufssoldat – festgelegt. Dies ist ein verhältnismäßig starres System, das nicht unbedingt kompatibel mit dem mehrheitlich gültigen Lebensphasen- Modell und die zumeist integrierte berufliche Lebensplanung ist, meint Major Christian Rauwolf für seine Arbeitsgruppe.
So deckt sich die Postaduleszenz mit dem Eintritt in das Berufsleben (20-28), die „Nestbauerzeit“ mit dem beruflichen Wachstum (30-40), die Midlife Crisis mit der beruflichen Reifung (40-50), der Zweite Aufbruch mit der Sättigung (50-55 bzw. 60) und schließlich der Ruhestand ab 60 aufwärts. In diesen Feldern müssen wir die Interessen der Menschen mit den Interessen der Streitkräfte, natürlich auch orientiert an einer sich zunehmend verlängernden Lebensarbeitszeit, in Einklang bringen. Die Lehrgangsteilnehmer empfehlen eine Konzentrierung auf das Altersband zwischen 25 und 40. Sie können sich vorstellen, dass auf einem Dienstposten mehrere Soldaten verwendet werden, die in Teilzeit oder Telearbeit tätig sind. Hierfür müsste es möglich sein, Planstellen zu teilen. Zusammenfassend ist es das Ziel, einen SaZ flex zu kreieren. Damit könnte und müsste sich auch das Zeitfenster zur Übernahme als Berufssoldat deutlich verbreitern. Es könnten Zielvereinbarungen getroffen werden, die den flexiblen Übergang in Privatunternehmen regeln, aber auch die Rückkehr auf Zeit in die Bundeswehr.
In diesem Zusammenhang wurde wieder die Idee eines Beitrag-/Anreiz-Kontos ins Spiel gebracht. Man könne Punkte für die Zeit im Auslandseinsatz erwerben und diese dann, beispielsweise für ein Sabbatjahr, einsetzen. Alle Maßnahmen der Bundeswehr müssen stets an der Schnittstelle zur Gesellschaft gesehen und bewertet werden. Enge Selbstbeschränkungen der Streitkräfte könnten zum Luxus werden, der sich dann durch fehlende Interessenten für den Soldatenberuf bemerkbar macht, gibt Oberstabsarzt Dr. Nicole Schilling für ihre Arbeitsgruppe zu bedenken.
Dennoch haben...
...die klassischen Grundlagen wie verfassungsrechtliche Grundsätze bei der Besetzung öffentlicher Ämter, Gleichbehandlung und Bestenauswahl, deutsche Staatsangehörigkeit, Einstellung grundsätzlich im untersten Dienstgrad, gegenseitiges Treueverhältnis ihre Berechtigung. Die Bundeswehr hat sich bekanntlich aus einer Armee für den Einsatz zu einer Armee im Einsatz transformiert. Trotz dieser erhöhten und auch belastenden Einsatzforderungen gibt es hierbei auch Aspekte, die durchaus für Bewerber Attraktivität haben. Sie sehen ihre Chance gerade in den Herausforderungen. Allerdings wird es angesichts des härter werdenden Kampfes um die Köpfe nicht mehr möglich sein, pro Jahr 20.000 „eierlegende Wollmilchsäue“ zu bekommen – und die Arbeitsgruppe vertritt die Meinung, dass wir sie auch nicht brauchen. Spezialisierte Anforderungsprofile, auch bei der Personalauswahl, sind hier das Stichwort!
Gleichzeitig werden wir bis 2025...
...schrumpfende Bewerberzahlen haben. Das Thema Seiteneinsteiger wird sich schon von daher immer drängender ergeben. Und dabei werde das Image eines Unternehmens zunehmende Bedeutung gewinnen. Für die Bewerber stehen dabei verstärkt Weiterentwicklungspotenziale aber auch „Wohlfühlfaktoren“ im Mittelpunkt ihres Interesses. Ganz wichtig ist nach wie vor die Vereinbarkeit von Familie und Beruf/Dienst. Auch wenn die Bundeswehr militärtypische Besonderheiten reklamieren kann und muss, lohnt sich nach Ansicht der Lehrgangsteilnehmer doch immer wieder der Blick auf den zivilen Arbeitsmarkt. Head Hunting oder College Recruiting sind hier gängige Werkzeuge des Personalmarketings. Seiteneinsteiger sind dort keine Ausnahme, sondern der gewollte Normalfall. Dennoch müsse für die Bundeswehr das Prinzip „Seiteneinstieg“ genau definiert sein. Leicht kann es auf diesem Feld zu einer internen Neiddebatte über Förderung und Qualifizierung kommen. Auch die Frage, ob bestimmte Tätigkeiten überhaupt den Status „Soldat“ erfordern, muss diskutiert werden.
Wichtig sei auch der Blick auf die Multiplikatoren. Aktuell beobachten wir in der Gesellschaft das deutliche Zusammenrücken von Familien vor dem Hintergrund schlechter werdender wirtschaftlicher Lagen. Hier sind die wesentlichen Bezugspersonen zu suchen. Sie beeinflussen maßgeblich auch die Entscheidungen der jungen Leute. Und, manch einer wundert sich, die Eltern bedienen sich zunehmend der neuen Medien und können auch über diesen Weg angesprochen werden. Facebook und Twitter bleiben keine Fremdwörter für die Elterngeneration. Letztendlich müsse die grundsätzliche Frage gestellt werden, ob die derzeitigen Kernbotschaften der Personalwerbung „Qualifizierung, Vergütung und Sicherheit“ die richtige Zielgruppe ansprechen. Der Beruf des Soldaten im Einsatz werde weiterhin nicht vermarktet und somit die Chance vertan aus der „Attraktivität trotz Einsatzorientierung“ eine „Attraktivität durch Einsatzorientierung“ zu machen!
Die Resonanz auf die Vorschläge...
...der jungen und enthusiastischen Stabsoffiziere war durchaus gemischt. Während es von den hochrangigen Truppenführen aus dem Auditorium viel Zustimmung für die Forderungen nach Flexibilisierung und der Betonung der Einsatzrealitäten gab, waren die Praktiker des Personalgeschäftes in der Bundeswehr eher skeptisch. Sie machten deutlich, dass es heute bereits möglich ist, EU-Bürger Dienst in der Bundeswehr leisten zu lassen. Dabei mussten sie aber einräumen, dass dieser Weg zur Zeit nur in Einzelfällen beschritten wird. Die Qualifizierungsmöglichkeiten, welche die Bundeswehr gegenwärtig bereits anbiete, seien durchaus konkurrenzfähig zu zivilen Unternehmen.
Sie gaben aber auch zu, dass auf diesem Feld sicherlich noch Potenzial ist. Dabei wurde die Forderung, für jeden einzelnen maßgeschneiderte Angebote bereitzuhalten, in Hinblick auf die Realisierbarkeit hinterfragt. Gleichzeitig wurde davor gewarnt, sich zu sehr auf niedrig Qualifizierte zu konzentrieren. Denn große Firmen und Institutionen wie die Bundeswehr brauchen Menschen, die in der Lage sind, Dinge umfassend und übergreifend zu überblicken und zu durchdenken. Letztlich ist dies auch besser für das Image der Institution – wodurch auch die Attraktivität eher steige. Mit konkreten Rezepten für den Kampf um die (qualifizierten) Köpfe wurde hingegen nicht gekontert.
Kritiker vertraten die Auffassung,...
...dass die 20- bis 30-jährigen in erster Linie eben nicht die flexiblen Ein- und Ausstiegsmöglichkeiten, sondern Sicherheit suchen und die Übernahme zum Berufssoldaten anstreben. Der Wunsch nach flexibler, selbstbestimmter Lebensgestaltung trete erst zu einem späteren Zeitpunkt (wieder) auf. Auch die Talentorientierung wurde kritisch hinterfragt: Viele Talentmodelle liefern widersprüchliche Ergebnisse. Außerdem müssten Spitzentalente in einer Armee auch verkraftbar sein, meinten die Praktiker.
Im Bereich der Personalstruktur könne man heute nicht mehr davon ausgehen, dass zu gegebener Zeit ein Personalstärkegesetz zur Bereinigung von Unwuchten im Personalkörper eingesetzt werden kann. Solche Maßnahmen seien nicht mehr politisch durchsetzbar. Stattdessen müsse man den Blick auch auf die so genannten Best Agers, also die über 50-Jährigen werfen, die zunehmend vom zivilen Markt in den Fokus genommen werden. Sie müssen auch im Hinblick auf die militärische Personalentwicklung vermehrt und gewinnbringend eingebunden werden. Auf jeden Fall könne bereits heute festgestellt werden, dass die langfristige Bindungsbereitschaft seltener wird.
Aus der Sicht der Praktiker...
...im Personalgeschäft wird es wohl weiterhin erforderlich sein auf das „Modell Ente“ zu setzen. Auf absehbare Zeit wird die Bundeswehr den Soldaten brauchen, der laufen, fliegen und schwimmen kann – im wörtlichen und übertragenen Sinne – und dabei in Kauf nehmen, dass er nichts davon wirklich gut kann. Anders ausgedrückt: Nach wie vor ist der Generalist gefordert – also doch die „eierlegende Wollmilchsau“? Die Lehrgangsteilnehmer machten abschließend eindeutig klar, dass Attraktivität kein Selbstzweck ist, sondern die unabdingbare Voraussetzung für die zukünftige Einsatzfähigkeit der Bundeswehr.
